Sur la dernière décennie, on peut distinguer clairement deux périodes majeures pour le groupe « Vivarte ». A u début des années 90 et durant les cinq premières années, le groupe poursuit sa croissance avec ces 1è enseignes avec pour objectif de devenir le leader sur son marché.
A partir de 1995 c’est à un mouvement de recentrage du groupe. 1996 Cette année marque un bouleversement dans l’organisation du groupe puisque l’assemblée générale des actionnaires de Groupe André SA modifie les statuts pour lui donner la forme de société anonyme à directoire et conseil de surveillance. M. Jean-Louis Décours est porté à la présidence du Conseil de surveillance, qui nomme Jean-Claude Sarazin Président du Directoire.
La période 1999-2000 est marquée d’une part, par l’accélération du développement du discount en Europe de l’Est et, d’autre part, par le renforcement du groupe dans les milieux de gamme, notamment avec l’acquisition de San Marina.
Au cours de l’année 2000, avec d’importantes perturbations au sein des organes de direction, la stabilité et la sérénité du groupe était en péril. En effet, la société a subit la menace d’une OPA. Le capital du groupe étant alors fortement dispersé. Une stratégie différente doit être envisagée.
On observe que Vivarte doit faire face à de graves difficultés sur la période 1995-1999. L’entreprise va chercher à engager des mesures capables de restaurer sa compétitivité. Ces mesures sont plurielles, elles peuvent être organisationnelles (réorganisation de l’entreprise, réductions des coûts, réductions d’effectifs), stratégiques (désinvestissement, recherche de partenariat) ou encore financières (renégociation de la dette, augmentation de capital, action sur la politique de dividendes). La plupart de ces mesures se retrouvent au sein de plans de restructuration (ou de redressement). Une restructuration financière est une étape qui allège la cargaison du navire et lui permet d’envisager un autre avenir mais implique la poursuite du repositionnement des opérations et des métiers.
Vivarte le groupe né il y a cent seize ans est devenu leader français de l’équipement de la personne, avec ses 23 labels marques ou enseigne (Naf Naf, Kookaï, André, Minelli, Caroll…) Toutes ces marques appartiennent à Vivarte. Le groupe fait alors appel à Marc Lelandais, après un brillant cursus dans le luxe, il fut, entre autres, l’auteur du redressement de Lancel.
Il met en place une méthotodologie qui porte essentiellement sur la rénovation de certaines marques, Marc Lelandais misant sur «la création de valeur », avec plus de différentiation, le lancement de produits iconiques et de l’événementiel… des plans de restructuration « très forts » ont été lancés et il souffle un vent de nouveauté sur le groupe et les résultats ne tardent pas à apparaître.
La volonté de Marc Lelandais : Rénover un parc de magasins en pleine paupérisation et doper la mode, en embauchant par exemple 80 stylistes à La Halle, ou en se posant des questions « Sur la chaussure( André, Minelli…) le client est il condamne aux chaussures qui sentent le pétrole au dessous de 75 euros ? Ou peux t’il espère du cuir ? Il souhaite échappé au discount qu’il juge meurtrier, et Marc Lelandais déclarait à se sujet « C’est la fosse commune. A force de ne miser que sur les prix bas, on oublie que les femmes ont toujours envie d’être belles. A condition de leur offrir de belles boutiques et des produits de qualité. » Le refus d’une délocalisation totale, en Asie notamment.
Chez Vivarte, 80 % des 600 000 paires de chaussures vendues chaque année continuent d’être fabriquées en Europe, et 20 % du prêt-à-porter de Caroll est produit en France. Pendant sa présidence, le groupe à été confronté avec une dette de près de 2,8 milliards d’euros. Marc Lelandais à bien cette opération au sein du groupe, il réussira la plus grosse restructuration de dette par un groupe privé en Europe. Si l’entreprise en est arrivée la ce sont des causes profondes et anciennes qui agissent et donc les problèmes accumulées ne se traitent pas en quelques mois.
